Liens existants et possibles entre les mécanismes d'épargne salariale et la motivation des cadres clés d'une entreprise

  • Imprimer Imprimer cette page
  • Email Envoyer cette page à un ami

Partager

  • Twitter Partager sur Twitter
  • Facebook Partager sur Facebook
  • Google+ Partager sur Google+
  • LinkedIn Partager sur LinkedIn

De même que l’Histoire a ses grands hommes, l’entreprise a les siens, souvent des cadres mais pas toujours, des hommes qui, à des moments critiques, ont fait basculer les choses dans la bonne direction. Ils n’auront pas l’honneur des dictionnaires, mais leur entreprise leur doit beaucoup et cherchera souvent à leur manifester sa reconnaissance.

Mais comment ? La voie du salaire n’est pas adéquate, car il s’agit d’exceptionnel, pas de quotidien, de contribution et pas de rétribution. Celle des « stocks options » a été fermée dans les faits, et celle des actions de performance a failli l’être.

Beaucoup d’entreprises, dès lors, regardent du côté de l’intéressement ou de l’actionnariat salarié pour y trouver une solution. Ce n’est pas facile car leurs mécanismes sont, par construction, collectifs. Et c’est bien ainsi. En effet ces instruments sont les seuls à reconnaître deux vérités simples : toute réussite est, au moins pour partie, collective et doit donc être reconnue comme telle ; le succès d’une entreprise ne doit pas qu’à ses actionnaires, et il est équitable que l’amélioration des résultats profite aussi aux salariés. Existe-t-il pourtant un espace pour que ces mécanismes collectifs puissent se mettre au service des personnes ou des équipes sur qui repose principalement le succès de l’entreprise ou de ses projets  vitaux ?

C’est ce chemin de crête entre des incitations individuelles et des mécanismes collectifs que Fondact a demandé d’explorer à un groupe de travail  présidé par Eric Bachellereau, DRH Adjoint de Veolia et rapporté par Hubert Clerbois, Président de EPS Partenaires.

Ce groupe a examiné un dispositif réglementaire à la fois volumineux, disparate et finalement peu efficace quand on cherche à l’utiliser pour motiver les hommes ou les équipes clés de l’entreprise. Il fait des propositions assez détaillées, mais simples dans leurs principes qui pourraient changer la donne :

  • motiver en aidant les hommes clés à améliorer leurs retraites. Le taux de remplacement du salaire par  la retraite est d’autant plus faible que le cadre est bien rémunéré, et tombe fréquemment à moins de 30%. Le groupe propose que les entreprises puissent abonder beaucoup plus largement le Perco de leurs hommes clés, en pratiquant une différenciation qui leur est autorisée lorsqu’elles utilisent  le cadre assurantiel (article 83).
  • motiver en incitant les hommes clés à détenir une part significative de leur patrimoine financier en actions de leur entreprise. Il faudrait pour cela favoriser le transfert des actions de performance vers le plan d’épargne entreprise et rendre davantage différenciables les attributions d’actions de performance faites dans ce cadre.
  • motiver en excluant l’épargne salariale de l’ISF. Lorsque celle-ci est investie en actions d’une entreprise qui réussit, un nombre croissant de salariés entrent, de ce fait, dans le champ de l’ISF, sans avoir pour autant les revenus permettant de le payer puisque ceux-ci sont capitalisés et bloqués dans leur PEE. Il s’agit là simplement d’aligner la fiscalité sur celle d’instruments similaires (actions, blocage) comme les FIP, FCI ou FCPR. De même pour le Perco.
  • motiver en permettant aux entreprises de définir plus librement des équipes de collaborateurs, ou des unités de travail, permettant de s’inscrire dans le cadre existant de l’intéressement de projet ou plus simplement encore, dans celui de  l’intéressement.
  • motiver en suscitant la création, quand c’est possible, d’une « start-up interne » : il s’agit de permettre à l’équipe qui la développe d’abriter les titres de toute nature qui matérialiseraient cette structure dans un PEE dédié.

Ces propositions ne sont pas contradictoires avec la philosophie qui inspire le partage du profit : elles ont toujours un caractère collectif et ne se déclenchent qu’en cas de succès. En revanche, elles adaptent à notre temps de reconnaissance de l’esprit d’entreprise et de « start up », des mécanismes qui ont fait leurs preuves ailleurs et le feront ici.

L’intégralité du rapport est disponible en cliquant ici